Você conhece a cena, mesmo que com outro figurino.
Um sistema oficial chega à sua unidade. Levou anos para ficar pronto, custou caro, teve até um lançamento com café e apresentação de slides. E, poucos dias depois, alguém na ponta já está com uma planilha aberta ao lado dele — fazendo o pedaço que o sistema não faz, ou refazendo o pedaço que ele faz errado. O sistema, para o processo que alguém imaginou de longe. A planilha, para o processo como ele de fato é.
Essa cena se repete, órgão após órgão, com uma constância que deveria nos incomodar mais. Ela não é sinal de um sistema ruim específico, nem de uma equipe ruim específica. É sintoma de uma suposição errada, embutida fundo no jeito como desenhamos as organizações públicas. Este texto é sobre essa suposição.
A mentira do organograma
Todo organograma desenha uma caixa chamada "tecnologia". E, ao desenhá-la, faz uma afirmação silenciosa que quase ninguém examina: é aqui dentro que mora a capacidade de construir com tecnologia. O resto da organização recebe.
A ponta, nessa lógica, é destinatária. Ela tem os problemas; a caixa tem as soluções. O fluxo é de mão única — a dor sobe, a solução desce, meses ou anos depois.
O problema é que conhecimento técnico não respeita a fronteira da caixinha. Nunca respeitou.
Onde o talento realmente está
Existe, espalhada por toda a organização, gente com capacidade técnica real que nunca foi lotada no departamento de tecnologia. A analista da área finalística que aprendeu a programar por conta própria. O servidor do administrativo que automatiza no fim de semana o que trava a semana inteira. Pessoas que, por formação ou por teimosia, sabem construir — e que estão sentadas exatamente onde o problema acontece.
E é aqui que está o que o organograma não enxerga: essas pessoas têm um ativo que nenhuma equipe central jamais terá, por mais talentosa que seja. Elas vivem o processo.
Não conhecem a dor por um relatório de requisitos. Conhecem porque a dor é delas. Sentem o gargalo às duas da tarde de uma terça, testam a correção na quarta, percebem o efeito colateral na quinta e ajustam na sexta. Esse ciclo — sentir, construir, testar, corrigir, tudo colado à realidade — é a matéria-prima de qualquer boa solução. E ele acontece com naturalidade na ponta, porque na ponta a pessoa que sente e a pessoa que poderia construir são, muitas vezes, a mesma.
A equipe central, por mais competente que seja, constrói a quilômetros dali. Não por falha dela — por posição. Está longe do processo por desenho, e a distância cobra seu preço em cada solução que nasce respondendo a uma dor que já mudou de forma quando é, enfim, entregue.
O desperdício, duas vezes
Aqui o laço se fecha.
O desenho atual desperdiça esse talento duas vezes — e vale ver as duas, porque a segunda quase sempre passa despercebida.
A primeira é a óbvia: a organização não dá a essa pessoa nenhum canal legítimo para construir. A capacidade fica ociosa, ou escoa para as margens — resolvendo por fora, sem apoio, sem reconhecimento, sem rede. Talento de sobra, canal nenhum.
A segunda é mais sutil, e mais cara. Anos depois, a organização entrega a essa mesma pessoa uma solução oficial — desenhada longe, por quem não vive o processo. E ela é a primeira a contorná-la. Não por rebeldia: porque a solução não cabe na realidade que só quem está ali conhecia de perto.
Repara no ciclo inteiro. Aquele sistema oficial da abertura, que a ponta driblou com uma planilha? Ele era o segundo desperdício. E a planilha ao lado dele era o primeiro — o talento que nunca teve canal, construindo assim mesmo, no único espaço que sobrou. A cena com que abri não eram dois fatos soltos numa mesa. Era o mesmo desperdício, aparecendo duas vezes.
Não é falta de talento. É desenho.
Se você chegou até aqui esperando a conclusão de que o setor público precisa "atrair mais gente técnica", ela não vem. O diagnóstico é quase o oposto.
Na maioria dos órgãos, o talento técnico já está dentro de casa. Ele só está sentado no lugar "errado" segundo um organograma que decidiu, sem perguntar a ninguém, que a capacidade de construir é atributo de um departamento — e não de uma pessoa. O que falta não é gente. É um canal que deixe a gente que já existe construir de forma legítima, com governança, sem ter de escolher entre a inércia e a sombra.
E essa é a boa notícia escondida no diagnóstico. Se o problema fosse falta de talento, a saída seria lenta, cara e incerta — dependeria de concurso, de mercado, de disputa por gente escassa. Mas o problema é de desenho. E desenho, ao contrário de talento, se muda por decisão.
É essa decisão de desenho que estou construindo em aberto, para ser adaptada, criticada e reaproveitada por quem vive esse problema todo dia. O documento que desenvolve o diagnóstico inteiro — os três pés que travam a inovação pública e a tese que responde a eles — é o manifesto.
Leia, discorde, me diga onde estou errado. E se a cena da planilha ao lado do sistema é a sua cena, eu queria muito ouvir a sua versão dela.