Você abriu o chamado em março. Anexou o print, descreveu o problema, respondeu às duas perguntas de esclarecimento que vieram depois. Cinco meses depois o chamado continua aberto, em análise, e ninguém foi grosseiro com você em momento algum.
Aí alguém do seu setor diz, no corredor, a frase que resume tudo: a TI não quer.
Eu já disse essa frase. E ela é o erro de diagnóstico mais caro que a ponta comete — não porque seja injusta com o departamento de tecnologia, mas porque ela faz você brigar com a variável errada pelos próximos dois anos.
Vou fazer uma conta com você.
A conta
Não vou te dar números — cada órgão tem os seus, e os meus não seriam publicáveis. A conta que importa aqui não depende deles.
Pegue o departamento de tecnologia do seu órgão e liste o que ele precisa entregar em um mês qualquer:
- Infraestrutura de pé — rede, backup, servidores, contas, e o que mais estiver debaixo do guarda-chuva no seu caso;
- Sustentação do legado — sistemas antigos, críticos, que só duas pessoas ainda sabem mexer;
- Manutenção corretiva — a fila de chamados do dia a dia, que nunca zera;
- Obrigações com prazo — o que decorre de lei, de norma, de integração obrigatória, de resposta a órgão de controle;
- O projeto estratégico da direção — aquele que tem comitê, cronograma e patrocínio da cúpula;
- A inovação da ponta — o seu chamado.
Agora olhe a equipe. Finita. Quase sempre menor do que era há cinco anos, quase sempre com uma vaga aberta que não se preenche.
As cinco primeiras linhas não são negociáveis por ninguém que queira manter o emprego. Se a rede cai, todo mundo para. Se o legado quebra, um processo inteiro trava. Se o prazo normativo estoura, alguém responde formalmente. Se o projeto da direção atrasa, a cobrança vem de cima e é imediata.
A sexta linha é a única que dá para empurrar sem que nada quebre hoje.
Empurrar o que não quebra hoje é, exatamente, a definição de priorizar. Não existe outra. E é por isso que a sua demanda — pequena, local, específica demais para competir com o sistema crítico que caiu ontem — não está no fim da fila por acaso. Ela está no fim da fila por construção.
O critério é bom — e é ele que te elimina
Aqui está a parte que demorei para entender.
O critério que empurra o seu projeto para o fim da fila é urgência e risco sistêmico. É o critério correto. É o que qualquer gestor competente usaria, é o que eu usaria, é o que você usaria se sentasse naquela cadeira amanhã de manhã.
O problema é que esse critério, aplicado com competência, produz sempre o mesmo resultado para você. Não é o critério sendo mal aplicado. É o critério funcionando.
Faça o teste mentalmente: troque o diretor de tecnologia do seu órgão por alguém tecnicamente melhor, mais disponível, mais simpático à sua causa. Refaça a conta. A rede continua tendo que ficar de pé. O legado continua tendo dono único. O prazo normativo continua sendo prazo normativo. A equipe continua sendo a mesma.
A pessoa mudou. O resultado, não.
Não estou dizendo que não existe departamento mal gerido — existe, como existe unidade mal gerida em qualquer lugar do organograma. Estou dizendo algo mais desconfortável: mesmo o departamento bem gerido produz esse resultado. A boa gestão não te salva. Ela só faz a fila andar em ordem melhor, e você continua na última linha.
Por que a porta fecha
Falta explicar um pedaço, e é o pedaço que ninguém escreve.
Se fosse só demora, tudo bem. Mas não é só demora — é a dificuldade de sequer conversar. O canal único. O formulário que exige o que você não tem como preencher. A reunião que não se marca. O "traz isso formalizado" que chega antes de qualquer pergunta sobre o que você está tentando resolver.
Isso parece arrogância vista de fora. Vista de dentro, é a última variável de controle que sobrou.
Um departamento nessa situação não pode dizer "sim" — não tem equipe para entregar. E também não pode dizer "não" por escrito, porque a sua demanda é legítima, o não fica registrado, sobe, e alguém vai perguntar por que a área de tecnologia se recusou a atender uma necessidade real do serviço.
Sobra uma terceira saída, que não é dita em reunião nenhuma e nunca foi decidida por ninguém: dificultar a entrada. Não como plano — como sedimentação. Cada camada de formalidade que se acrescenta é uma demanda a menos que chega. E o hermetismo, que de fora parece desprezo pela ponta, é de dentro um mecanismo de sobrevivência de quem não tem como atender nem como recusar.
O silo não é hermético por escolha de quem está dentro dele. É hermético porque o desenho o obriga a se defender da própria fila.
O custo de errar o diagnóstico
Agora a parte que interessa a você, e o motivo de eu ter escrito isto.
Errar o diagnóstico não é uma injustiça cometida contra o departamento de tecnologia. É um desperdício cometido contra você. Porque se a explicação é má vontade, os remédios disponíveis são estes:
- Cobrar mais, com mais insistência;
- Escalar para a chefia, e da chefia para a direção;
- Trocar o diretor, quando a janela política permitir;
- Contratar uma consultoria para "destravar";
- Criar mais um comitê, um fórum, uma reunião de alinhamento;
- Comprar um sistema pronto que resolva por fora.
Olhe a lista de novo com a conta na cabeça. Nenhum desses remédios remove uma única linha da fila. Os dois últimos adicionam: consultoria entrega artefato que alguém vai ter que sustentar, e sistema comprado vira legado no dia seguinte à assinatura — mais uma linha permanente na coluna que já estava cheia.
Enquanto isso, você gasta seu capital político — que é finito e não se repõe rápido — brigando com uma pessoa quando o problema é uma conta.
Mexer na conta
Se o problema é aritmético, só existem duas variáveis.
A primeira é aumentar a capacidade: concurso, contratação, orçamento, reestruturação. Vale defender, e eu defendo. Mas não é o que vai resolver a sua dor, porque não acontece na escala nem no prazo em que a sua dor existe. Você está falando de meses; isso se conta em anos, e depende de decisões que estão muito acima de todo mundo envolvido nessa história.
A segunda é reduzir a fila. E aqui vale a precisão: reduzir a fila não é "priorizar melhor" — priorizar melhor é reordenar a mesma fila e continuar com a última linha na última posição. Reduzir a fila é tirar dela o que nunca precisou estar ali. É reconhecer que existem demandas que não exigem a equipe central para serem resolvidas: exigem só que quem vive o processo tenha um caminho legítimo para resolvê-las, e que esse caminho tenha regras.
Esse caminho existe, dá para desenhá-lo sem virar bagunça, e é isso que venho construindo. Não vou resumi-lo em três linhas aqui, porque ele não cabe em três linhas — e porque a parte difícil não é a ideia, é a governança que a torna defensável perante controle interno, tribunal de contas e autoridade de proteção de dados.
O ponto deste texto é anterior e é um só: antes de resolver, pare de brigar com a variável errada.
Esse caminho está sendo construído em aberto, para ser adaptado, criticado e reaproveitado por quem vive esse problema todo dia. O primeiro documento dele é o manifesto.
Leia, discorde, me diga onde estou errado. Se você acha que a conta que fiz aqui está errada — que faltou uma linha, que sobrou uma, que no seu órgão a aritmética é outra —, é exatamente esse o tipo de crítica que eu preciso receber por escrito.